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A atualização do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 trouxe para o centro da gestão de riscos ocupacionais uma discussão que há algum tempo já vinha ganhando espaço nas organizações: os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. A nova redação entrou em vigor em 26 de maio de 2026 e passou a contemplar expressamente esses fatores no escopo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO).
Na prática, isso amplia a responsabilidade das empresas sobre a forma como o trabalho é organizado e exige uma atuação mais estruturada na identificação, avaliação e prevenção de riscos. Para o RH, a mudança representa também uma oportunidade de deixar de atuar apenas de maneira reativa diante de conflitos, afastamentos, reclamações ou casos de assédio e passar a participar mais ativamente da construção de ambientes de trabalho saudáveis e sustentáveis.
Os riscos psicossociais estão relacionados a fatores presentes na organização e nas condições em que o trabalho é realizado. Entre os exemplos apresentados pelo próprio Ministério do Trabalho estão situações como excesso de demandas ou sobrecarga, assédio de qualquer natureza e falta de suporte ou apoio no trabalho.
Isso é importante porque a discussão não deve ser reduzida à ideia de “cuidar da saúde mental dos funcionários”. O foco da gestão de riscos está também nas condições e na organização do trabalho que podem contribuir para o surgimento de problemas.
Uma equipe constantemente submetida a metas incompatíveis com sua capacidade operacional, por exemplo, pode apresentar sinais de sobrecarga. Da mesma forma, ambientes em que não existem canais confiáveis para comunicação de problemas, gestores despreparados para lidar com conflitos ou relações marcadas por comportamentos abusivos podem apresentar fatores que precisam ser identificados e tratados dentro de uma lógica de prevenção.
O próprio GRO tem como objetivo coordenar ações de prevenção para garantir condições e ambientes de trabalho seguros e saudáveis, enquanto o PGR materializa esse processo por meio do inventário de riscos e de um plano de ação com medidas de prevenção.
Uma das principais contribuições do RH para esse processo está na capacidade de identificar sinais que muitas vezes aparecem antes de um problema mais grave se consolidar.
Aumento de conflitos entre equipes, crescimento do turnover, absenteísmo, reclamações recorrentes sobre liderança, queda de produtividade, excesso de horas trabalhadas e dificuldade de retenção podem indicar problemas relacionados à organização do trabalho. Nenhum desses indicadores, isoladamente, comprova a existência de um risco psicossocial, mas todos podem fornecer informações relevantes para que a empresa investigue suas causas.
Por isso, o RH pode estruturar mecanismos periódicos de escuta, pesquisas de clima, entrevistas de desligamento, avaliações de liderança e canais de comunicação que permitam identificar padrões. O objetivo não deve ser simplesmente coletar opiniões, mas transformar essas informações em dados que possam orientar decisões e medidas preventivas.
A prevenção exige que a empresa consiga responder não apenas “o que está acontecendo?”, mas também “por que isso está acontecendo e quais características do trabalho estão contribuindo para esse resultado?”
A atuação do RH pode envolver diferentes frentes, sempre considerando as características e os riscos identificados na organização.
Uma delas é o desenvolvimento das lideranças. Gestores têm influência direta sobre distribuição de demandas, comunicação, definição de prioridades, acompanhamento das equipes e resolução de conflitos. Por isso, treinamentos de liderança devem contemplar não apenas competências técnicas, mas também capacidade de gestão de pessoas, comunicação, feedback e identificação de situações que exigem intervenção.
Outra medida é revisar a organização do trabalho. Quando pesquisas ou indicadores apontam sobrecarga, por exemplo, a resposta não deveria ser simplesmente oferecer uma palestra sobre equilíbrio emocional aos colaboradores. É necessário avaliar carga de trabalho, dimensionamento das equipes, prioridades, prazos, processos e distribuição de responsabilidades para entender se existe uma causa organizacional que precisa ser modificada.
A empresa também pode fortalecer canais de escuta e denúncia, especialmente para situações de assédio e violência. A existência de um canal, entretanto, não é suficiente. É necessário que existam procedimentos claros para recebimento, apuração e encaminhamento das situações relatadas, preservando os direitos das pessoas envolvidas.
A prevenção não elimina a possibilidade de problemas acontecerem. Por isso, a empresa também precisa possuir mecanismos para responder adequadamente quando um risco é identificado.
Nesse momento, o RH deve trabalhar de forma integrada às áreas responsáveis por Segurança e Saúde no Trabalho, liderança e gestão, avaliando a situação e estabelecendo medidas compatíveis com o risco identificado.
Dependendo do caso, isso pode envolver revisão de processos, mudanças na organização das equipes, capacitação de gestores, intervenção sobre comportamentos inadequados, aprimoramento dos canais de comunicação ou outras medidas administrativas e organizacionais.
É importante evitar uma abordagem exclusivamente individual. Quando uma organização identifica repetidamente situações semelhantes em diferentes equipes, por exemplo, pode existir um problema estrutural que precisa ser investigado. Tratar cada ocorrência isoladamente pode resolver o episódio específico sem necessariamente eliminar a causa.
A própria orientação do Ministério do Trabalho estabelece que a avaliação de riscos deve ser um processo contínuo e pode precisar ser revista quando forem identificadas inadequações, insuficiências ou ineficácias das medidas de prevenção, além de outras situações previstas na norma.
Embora o RH tenha um papel importante na identificação e no tratamento de diversos aspectos relacionados às pessoas e à organização do trabalho, a gestão de riscos ocupacionais não é uma responsabilidade exclusiva desse departamento.
A NR-1 estabelece que a organização deve implementar o gerenciamento de riscos ocupacionais em seus estabelecimentos. Isso significa que a prevenção precisa fazer parte da gestão da empresa e envolver diferentes níveis de responsabilidade.
Nesse sentido, o RH pode funcionar como um importante articulador entre informações sobre pessoas, liderança e organização do trabalho, mas precisa estar conectado à direção e às demais áreas responsáveis pela gestão de riscos.
A maior oportunidade está justamente em transformar informações que normalmente ficam dispersas — como turnover, conflitos, absenteísmo, reclamações e avaliações de clima — em elementos que contribuam para uma visão mais ampla sobre os riscos existentes na organização.
A atualização da NR-1 aumenta a importância de uma abordagem sistemática sobre os fatores psicossociais relacionados ao trabalho. Para as empresas, isso significa que ações pontuais dificilmente serão suficientes quando existem problemas estruturais relacionados à organização do trabalho.
O RH pode contribuir de maneira significativa quando deixa de atuar apenas depois que o problema aparece e passa a utilizar dados, escuta estruturada, desenvolvimento de lideranças e revisão de processos para identificar fatores de risco antes que eles produzam consequências maiores.
Essa mudança também exige que a empresa desenvolva uma cultura de responsabilidade compartilhada, na qual liderança, RH e demais áreas compreendam que prevenção não se resume a campanhas internas ou ações isoladas, mas depende da forma como o trabalho é organizado e gerenciado.
Para o RH, portanto, a NR-1 pode representar não apenas uma nova demanda de conformidade, mas uma oportunidade de fortalecer sua participação estratégica na gestão da empresa, contribuindo para decisões mais estruturadas sobre pessoas, processos, liderança e ambiente de trabalho.
No IGHER, ajudamos empresas a estruturar práticas de gestão de pessoas e liderança alinhadas às necessidades do negócio, apoiando o RH na identificação de problemas, desenvolvimento de lideranças, organização de processos e construção de ambientes de trabalho mais estruturados.
A gestão de riscos psicossociais exige mais do que ações pontuais: exige diagnóstico, método, acompanhamento e capacidade de transformar os dados encontrados em medidas concretas de gestão.
Fale com o IGHER e entenda como podemos apoiar o RH da sua empresa.
