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Você provavelmente se lembra do episódio que envolveu Bruna Marquezine e as marcas de cerveja que ganhou repercussão nas redes sociais há alguns meses. Fotos da atriz consumindo Heineken circularam nas plataformas digitais, apesar de ela possuir contrato publicitário com a Corona, e o episódio rapidamente passou a fazer parte das conversas nas redes.
Independentemente das questões contratuais envolvidas, o caso chamou atenção pela forma como a Heineken identificou uma oportunidade de comunicação em um acontecimento que não havia sido planejado pela marca. Em vez de simplesmente acompanhar a repercussão ou esperar que o assunto perdesse força, a empresa utilizou o contexto para desenvolver uma ação baseada em humor, criando o conceito de um “kit antipaparazzi” e utilizando a própria garrafa da marca como elemento central da comunicação.
O episódio é interessante para o universo empresarial porque permite discutir um aspecto que muitas organizações ainda tratam como secundário dentro de suas estratégias: a relação entre qualidade da decisão e momento em que essa decisão é tomada.
Em mercados caracterizados por alta velocidade de circulação de informação, especialmente no ambiente digital, uma oportunidade pode perder valor não porque a empresa tenha escolhido uma estratégia inadequada, mas porque demorou para transformá-la em ação.
Quando se fala em timing no marketing, existe uma tendência de associar o conceito exclusivamente à capacidade de publicar rapidamente ou acompanhar tendências. Essa interpretação, entretanto, é limitada. A velocidade de execução é apenas uma consequência de uma estrutura organizacional que consegue identificar oportunidades, avaliar riscos e tomar decisões dentro de um intervalo de tempo compatível com o comportamento do mercado.
No caso da Heineken, o diferencial não esteve simplesmente em produzir uma comunicação rapidamente. A marca precisou reconhecer que aquele acontecimento possuía alguma relação com seus ativos, com seu posicionamento e com o comportamento de seu público. A partir dessa leitura, foi possível transformar uma situação externa em uma oportunidade de comunicação.
Isso significa que o timing depende, antes de tudo, de capacidade de interpretação.
Uma empresa que não conhece claramente seu posicionamento pode até identificar que determinado assunto está gerando repercussão, mas terá dificuldade para avaliar se deve participar da conversa e, principalmente, de que maneira poderia fazê-lo sem comprometer sua identidade.
Por outro lado, quando existe clareza estratégica, a tomada de decisão tende a se tornar mais objetiva, porque parte das possibilidades já foi delimitada previamente.
Outro aspecto relevante da ação é que a Heineken não precisou construir uma nova narrativa de marca para aproveitar aquele acontecimento. A empresa utilizou elementos que já faziam parte de seu universo de comunicação, associando a situação àquilo que o público já reconhecia na marca.
Essa característica é particularmente importante para empresas que desejam desenvolver uma comunicação mais consistente. Muitas organizações acreditam que precisam produzir continuamente novas ideias, campanhas e conceitos para permanecer relevantes, quando uma parcela significativa das oportunidades pode ser explorada a partir de ativos que já existem.
Esses ativos podem estar relacionados ao produto, à identidade visual, à história da empresa, ao conhecimento técnico de seus profissionais, à personalidade dos fundadores, à relação com determinados públicos ou até mesmo a características que o mercado já associa espontaneamente à organização.
O valor estratégico desses elementos está justamente na possibilidade de serem utilizados em diferentes contextos sem que a empresa precise abandonar seu posicionamento a cada nova oportunidade.
No caso analisado, a situação envolvendo Bruna Marquezine criou o contexto, mas a capacidade de conectar esse contexto aos elementos reconhecíveis da marca foi o que permitiu transformar o acontecimento em uma ação de comunicação coerente.
Existe uma interpretação equivocada de que organizações mais rápidas são aquelas que possuem poucos processos ou que permitem que qualquer pessoa tome decisões sem passar por critérios de aprovação. Na prática, empresas que conseguem responder rapidamente a determinadas oportunidades geralmente possuem processos bastante claros; a diferença está na forma como esses processos foram desenhados.
Uma estrutura organizacional eficiente precisa distinguir decisões que exigem análise aprofundada daquelas que podem ser tomadas rapidamente dentro de parâmetros previamente estabelecidos.
Essa diferenciação é importante porque processos existem para reduzir riscos e aumentar a previsibilidade, mas podem produzir o efeito contrário quando são aplicados indiscriminadamente a situações com características completamente diferentes.
Imagine, por exemplo, uma empresa em que qualquer conteúdo relacionado a uma tendência ou acontecimento externo precise passar por diversas reuniões, departamentos e níveis hierárquicos antes de ser publicado. Em determinados contextos, esse procedimento pode ser adequado. Em outros, a própria estrutura de aprovação pode fazer com que a oportunidade desapareça antes da decisão ser concluída.
O problema, portanto, não está necessariamente na existência de processos, mas na ausência de processos proporcionais à natureza e à velocidade das decisões.
Nas organizações, decisões normalmente são avaliadas a partir de critérios como custo, retorno esperado, risco, disponibilidade de recursos e alinhamento estratégico. Em determinados contextos, entretanto, existe uma variável adicional que precisa ser considerada: o tempo.
Uma oportunidade de comunicação, uma mudança no comportamento do consumidor ou uma movimentação de concorrentes podem ter um valor significativamente diferente dependendo de quando a empresa consegue responder.
Isso não significa que decisões rápidas sejam necessariamente melhores. Uma decisão tomada de maneira precipitada pode produzir consequências negativas e gerar custos superiores aos benefícios da oportunidade. O ponto é que o tempo disponível para decidir varia de acordo com a natureza da situação.
Por essa razão, organizações maduras precisam desenvolver mecanismos que permitam diferenciar decisões que demandam investigação extensa daquelas em que uma resposta suficientemente segura precisa ser construída em poucas horas.
Essa capacidade está diretamente relacionada à maturidade da gestão.
O ambiente digital tornou essa discussão ainda mais relevante porque modificou a velocidade com que assuntos ganham e perdem atenção.
Uma notícia pode gerar grande volume de interações durante algumas horas e, no dia seguinte, já ter sido substituída por outro acontecimento. Uma tendência pode surgir de maneira espontânea, alcançar diferentes grupos de consumidores e desaparecer antes que uma empresa consiga concluir seu processo tradicional de planejamento.
Isso cria um desafio para organizações que foram estruturadas exclusivamente para trabalhar com ciclos longos de planejamento.
Planejamento continua sendo indispensável, mas não pode ser confundido com a impossibilidade de responder a acontecimentos não previstos.
A capacidade de planejamento de uma empresa também deveria contemplar aquilo que não pode ser planejado: mudanças de comportamento, acontecimentos externos, movimentos de concorrentes, crises, oportunidades inesperadas e transformações rápidas no ambiente de negócios.
Nesse contexto, a frase “o algoritmo não espera sua reunião de alinhamento” funciona menos como uma provocação sobre redes sociais e mais como uma reflexão sobre a velocidade da tomada de decisão empresarial.
É importante destacar que agilidade não significa participar de todas as conversas que ganham visibilidade.
Uma empresa que tenta responder a qualquer tendência pode acabar produzindo uma comunicação inconsistente, desconectada de seu posicionamento ou simplesmente irrelevante para seu público. A velocidade precisa estar subordinada a critérios estratégicos.
Antes de decidir participar de uma determinada conversa, a organização deveria avaliar, entre outros aspectos, a relação daquele assunto com seu público, a compatibilidade com seu posicionamento, os possíveis riscos reputacionais, a existência de algum ativo que possa ser utilizado e a capacidade de executar a iniciativa de maneira adequada.
Esse processo de avaliação pode ser rápido quando os critérios já estão estabelecidos.
É justamente aí que estratégia e agilidade deixam de ser conceitos opostos.
Quanto maior a clareza sobre o posicionamento e os limites da marca, menor tende a ser a necessidade de começar uma discussão estratégica do zero sempre que surge uma nova oportunidade.
Uma das principais conclusões que podem ser extraídas do caso é que a capacidade de resposta de uma empresa não começa quando a oportunidade aparece. Ela é construída anteriormente.
Para conseguir tomar decisões com velocidade sem comprometer a qualidade, uma organização precisa conhecer seus objetivos, seu posicionamento, seus diferenciais, seu público e seus limites de atuação. Também precisa estabelecer responsabilidades claras, definir níveis de autonomia e desenvolver processos que permitam que determinadas decisões sejam tomadas sem a necessidade de mobilizar toda a estrutura hierárquica.
Isso é especialmente relevante à medida que uma empresa cresce.
O aumento da complexidade normalmente exige mais controles, mais indicadores e maior governança. Ao mesmo tempo, uma estrutura excessivamente centralizada pode concentrar decisões em poucos indivíduos e reduzir a capacidade de resposta da organização.
O desafio da gestão consiste justamente em encontrar um equilíbrio entre controle e autonomia, garantindo que a empresa tenha mecanismos suficientes para reduzir riscos sem transformar toda decisão em um processo excessivamente lento.
O episódio envolvendo Bruna Marquezine e a Heineken pode ser analisado como um exemplo de comunicação em tempo real, mas seu principal aprendizado pode ser ampliado para outras áreas da gestão.
Empresas estão constantemente expostas a acontecimentos que não estavam previstos em seus planejamentos. Mudanças regulatórias, movimentos de concorrentes, novas tecnologias, alterações no comportamento dos consumidores e acontecimentos culturais podem criar oportunidades ou riscos em períodos muito menores do que os ciclos tradicionais de planejamento.
Por isso, a maturidade de uma organização não está apenas na sua capacidade de planejar o que pretende fazer, mas também na capacidade de responder adequadamente ao que acontece fora do planejamento.
O caso também reforça a importância de conhecer os próprios ativos e de possuir clareza sobre o posicionamento da empresa. Quando essas informações estão dispersas ou dependem exclusivamente do conhecimento de uma pessoa, a organização tende a responder mais lentamente e com maior risco de inconsistência.
Quando existe estrutura, conhecimento compartilhado e autonomia definida, a tomada de decisão pode ser mais rápida sem necessariamente ser menos criteriosa.
O caso da Heineken demonstra que uma boa oportunidade de mercado pode depender tanto da qualidade da ideia quanto da capacidade da organização de reconhecer sua relevância e agir dentro de uma janela de oportunidade adequada.
Para as empresas, esse princípio vai muito além do marketing. Ele se relaciona diretamente à forma como a organização está estruturada, como distribui responsabilidades, como estabelece processos de aprovação e como transforma informações em decisões.
Em um ambiente empresarial cada vez mais dinâmico, a capacidade de resposta passa a fazer parte da própria estratégia. Não se trata de substituir planejamento por improvisação, mas de construir organizações capazes de manter uma direção estratégica clara mesmo quando o contexto muda de maneira inesperada.
A pergunta que fica, portanto, não é apenas se sua empresa possui boas ideias ou uma equipe criativa. É necessário avaliar se a organização possui estrutura, informação, autonomia e critérios suficientes para transformar uma oportunidade em decisão enquanto ela ainda possui relevância.
No ambiente digital, o assunto pode mudar antes que a reunião termine. Para uma empresa, isso não significa que todas as decisões precisem ser tomadas imediatamente, mas que a velocidade de resposta precisa ser considerada como parte da própria capacidade de gestão.
No IGHER, ajudamos empresas a desenvolver estrutura, estratégia e governança para crescer de forma sustentável, criando processos e mecanismos de gestão que apoiam decisões mais consistentes e uma operação menos dependente de improvisos.
IGHER — Da governança ao M&A
